La carrera de Luis Bassat impresiona por su espectacularidad. Entre sus
logros, no sólo hay que destacar decenas de premios en los principales
festivales publicitarios del mundo (Cannes, Nueva York, San Francisco,
Londres…). Es también de sobra conocido por su inolvidable éxito como
organizador de las ceremonias de apertura y clausura en los Juegos Olímpicos de
Barcelona 92, donde demostró su maestría para utilizar sabia y
sorprendentemente los recursos disponibles y para mantener la atención, el
interés y la capacidad de asombro de los espectadores de todo el mundo, quienes
difícilmente olvidarán el emocionante vuelo de aquella flecha al encuentro del
pebetero olímpico.
Sus títulos “El libro rojo de la publicidad” y “El libro rojo de las
marcas” se han convertido ya en imparables best-sellers.
En ellos, relata muchas de sus experiencias y estrategias a la hora de
encontrar maneras de vender un producto o de construir una marca. En cada caso,
la investigación ha ocupado gran parte de su tiempo antes del lanzamiento de la
campaña y defiende esta fase previa como necesaria e imprescindible a la hora
de preparar la comunicación de un determinado mensaje. Gracias a la
investigación, Luis Bassat pudo descubrir por ejemplo que los consumidores a
menudo consumimos marcas y difícilmente sabríamos distinguir entre productos
muy similares de marcas diferentes si los probáramos a ciegas. Pero también
aprendió que es muy difícil construir una buena marca si se parte de un mal
producto y que una marca es como una catedral, “se construye a lo largo de los
años, a través de distintas personas de distintas generaciones, pero con un
objetivo común”.
Cuando la poderosa multinacional IBM convocó un concurso de agencias para
tratar de descubrir lo que estaba fallando y provocando un descenso grave de
sus ventas, fue la investigación y el detallado estudio de todos los procesos
lo que dio la clave a Luis Bassat y su agencia Bassat, Ogilvy & Mather. El
problema radicaba en que desde que se anunciaba el producto hasta que se
producía la decisión de compra, transcurría una media de tres meses. Este
tiempo era más que suficiente para que los competidores asiáticos copiaran el
producto y lo ofrecieran mucho más barato, pues no invertían en investigación.
“La publicidad de IBM servía claro, pero para vender los productos de la
competencia. Cuando descubrimos esto, nuestra estrategia fue aclararle a IBM
que no debía anunciar sus productos, sino que lo que tenían que hacer era
publicitar la marca. IBM debería decir al mundo que tenía soluciones para los
problemas de cada una de las personas que recibiera el mensaje, que nunca iba a
dejar a nadie colgado con sus problemas, que siempre iba a tener piezas de
recambio, que siempre podrá actualizar un software o aumentar la capacidad de
sus ordenadores. Que dijeran todo lo que IBM es capaz de hacer. Y eso es lo que
expusimos en nuestra presentación y ganamos el concurso. Y en una noche la
cuenta pasó de 40 agencias de publicidad a una sola”. Y se demostró una vez más
que la buena creatividad tiene sus raíces en una adecuada investigación previa.
